We komen in een maatschappij waar je je moet afvragen: welk nut heb ik?
We leven in een transitieperiode, waarin digitaal een cruciale rol speelt. Deze tijd vraagt een radicaal andere manier van denken, organiseren en sturen. De Belg Peter Hinssen heeft de vinger aan de pols als het gaat om die radicale innovatie: “We kunnen vandaag ongelofelijke dingen realiseren, tegelijkertijd is deze periode doodeng.”
Een week lang, elke dag van 9 uur tot 21 uur, dompelde ik me in Gent onder in het programma van de door Peter Hinssens bedrijf nexxworks georganiseerde Innovation Bootcamp. Een lange lijst sprekers deelt er hun expertise over customer centricity, growth hacking, artificiële intelligentie, storytelling, virtual reality, zelfsturende organisaties, blockchain en nog veel meer.
Al na de eerste dag ben ik ‘dazed and confused’. Ruim vier uur luisterde ik naar Peter Hinssen en vraag ik me verdwaasd af hoe je als bedrijf aan de slag moet gaan met wat hij tijdens de inleiding van de bootcamp vertelt.
De vijf fases van verandering
“De wereld rondom ons verandert. Artificiële intelligentie, Internet of Things, blockchain en netwerken veranderen de wereld radicaal. Of je het nu wilt of niet, die verandering is onvermijdelijk. Maar de acceptatie dat dat zo is, heeft nog een lange weg te gaan”, stelt Peter.
Peter Hinssen, die jaarlijks verschillende tours naar Silicon Valley en andere start-upmekka’s in de wereld leidt en daarnaast wereldwijd ook nog zo’n honderd keynotes geeft, vergelijkt de acceptatie van verandering met de vijf stadia voor het omgaan met rouwverwerking van de Zwitsers-Amerikaanse psychiater Elisabeth Kübler-Ross:
Ontkenning
Boosheid
Vechten
Depressie
Acceptatie
”De meeste organisaties zitten nog in de ontkenningsfase”, stelt Peter. En dat moet toch frustrerend zijn voor iemand als Peter Hinssen die in zijn zojuist in het Nederlands verschenen boek The Day After Tomorrow - Hoe overleven in tijden van radicale innovatie? acceptatie de meest interessante fase vindt, omdat daarna de stap komt die hij wil toevoegen: rebellie.
Rebellie is actief, schrijft hij. Het is een status quo zien die je niet bevalt en de ballen hebben dat te veranderen. Het is iets ondersteboven keren, terwijl iedereen rond je je gek verklaart.
Peter: “Ik ben daar iets nuchterder in geworden. Vroeger zou ik agressiever gepredikt hebben, nu denk ik: het heeft gewoon zijn tijd nodig. Het lijkt op een buienradar, maar als ik één ding geleerd heb in de voorbije twintig jaar, dan is het dat het geen nut heeft te gaan preken over storm, terwijl er nog geen wolkje aan de lucht is.
Twee jaar geleden voelden banken ineens de heat van fintech en mobile payments. In de verzekeringssector keken ze toen naar banken en zeiden: ‘Blij dat we geen bank zijn’. En op twaalf maanden tijd komt daar nu ineens een technologie als blockchain voorbij die heel die sector in rep en roer zet, omdat het alles kan veranderen. Iedereen gaat dat meemaken en die verandering gaat nu zelfs bijna permanent zijn.
Daarom denk ik dat het nuttig is om eens te gaan kijken hoe markten zijn geëvolueerd. Te zien wie zich het best heeft gewapend. Welke lessen we daaruit kunnen trekken voor wat je kunt doen als het begint te druppelen en ineens gaat stortregenen.”
“Rebellie is actief, schrijft hij. Het is een status quo zien die je niet bevalt en de ballen hebben dat te veranderen. Het is iets ondersteboven keren, terwijl iedereen rond je je gek verklaart”
Rebellen die daar voor openstaan, vormen zijn gehoor tijdens de bootcamp. Een vijfentwintigtal mensen, van CEO’s tot verantwoordelijken voor verandering, innovatie of organisatiecultuur. Werkzaam bij banken, verzekeraars, vliegmaatschappijen, hotels, containeroverslag, designmeubelen, de overheid … Allemaal beseffen ze dat het anders moet. Daarvoor komen ze inzichten, inspiratie en actiepunten opdoen.
In zijn boek noemt Hinssen mensen zoals zij ‘the rarest of beasts’. Daarover zo meer.
Achter de horizon naar de tweede horizon kijken
Eerst wil ik van Peter weten wat het grote idee van zijn boek is.
Hij antwoordt: “Het grote idee is eigenlijk heel eenvoudig: voor de meeste mensen is ‘een klein beetje veranderen van vandaag’ de standaardmethode om naar morgen te kijken. Ze extrapoleren wat ze weten en ze prutsen aan wat knopjes en denken dan: ‘dat zal morgen wel zijn’.
Ik zie honderden bedrijven op die manier naar het budget van volgend jaar kijken. Dat heeft heel goed gewerkt, maar nu de wereld sneller verandert dan ooit tevoren werkt dat niet meer. Wat je eigenlijk moet doen, is gaan nadenken over wat er net achter de horizon komt. Dat is die day after tomorrow.
Als je aan Facebook vraagt wat ze over drie jaar doen. Ze hebben geen idee. Ze hebben maar zes maanden horizon en elke 6 maanden gaan ze nadenken waar ze over dertig jaar willen staan. En dan weten ze in welke richting ze de volgende zes maanden gaan lopen.
Natuurlijk hebben zij een luxepositie, omdat het geld eruit spuit en dat geeft hen de opportuniteit om dingen te doen. Maar zij denken niet na over waar ze qua businessmodel willen staan in de toekomst. Wel vooral over welke rol ze willen spelen en hoe relevant ze willen zijn en als je relevant bent: the money will follow.
Tussen mijn eerste en tweede start-up heb ik een jaartje mogen logeren bij McKinsey. Dat is twintig jaar geleden en zij hadden het toen over ‘second horizon-denken’: niet kijken naar wat je vlak voor je ziet, maar proberen achter die horizon te kijken naar die tweede horizon. Proberen te begrijpen wat de grote krachten zijn. Als je dat begrijpt en terugrekent, dan kom je op een andere morgen uit. Dat is in een nutshell het idee van het boek.”
De Belg die tot zijn vijftiende in Californië naar school ging, verduidelijkt het in zijn boek met een model.
Er naar gevraagd geven bedrijven aan dat ze 70% van hun tijd besteden aan Vandaag, 20% aan Morgen en 10% aan de Day After Tomorrow, schrijft hij. In werkelijkheid is dat volgens hem 93-7-0. En dan is de Shit of Yesterday (SOY) nog niet meegenomen.
Volgens Peter is zijn model zo eenvoudig dat het zal bewijzen van praktisch nut te zijn. Het is zo gezond verstand dat het blijft plakken, zo is zijn overtuiging.
Wendbaarheid is key
Allemaal mooi, maar wat je anders moet gaan doen in en op weg naar die verre toekomst is andere koek. Dat realiseert Peter zich ook. Waarom dat zo moeilijk is voor grote bedrijven, daar brak de ‘technologist naturally high on change’ zich ook het hoofd over.
In The Day After Tomorrow: Hoe overleven in tijden van radicale innovatie stelt hij vier vragen en geeft er een antwoord op. Samengevat komen ze neer op de blindheid van grote bedrijven voor het zien van nieuwe opportuniteiten, hoe ze het klaarspelen om start-ups te omarmen, incorporeren en in no time om zeep te helpen, de behoefte aan externe consultants terwijl er intern genoeg slimme mensen zijn en de hamvraag hoe maak je je organisatie weer wendbaar.
Die wendbaarheid is volgens Peter de sleutel voor de nieuwe tijd: “Niet snelheid, maar wendbaarheid is wat je nodig hebt om je klaar te stomen voor de toekomst. Door met name artificiële intelligentie en blockchain komen er nieuwe technologieën op ons af die de wereld nog veel sneller veranderen dan we verwachten. We gingen van digital first naar mobile first. Nu is het artificial intelligence first en god mag weten wat er nog aankomt.
Stel je voor je wc-rollen ‘praten’ met de winkel om aan te geven dat ze moeten worden aangevuld en binnen een uur worden nieuwe wc-rollen geleverd. Bezorgd door een robot in een zelfrijdende auto. Of een kleine robot, vergelijkbaar met een draadloze en zelfrijdende grasmaaier, die een bestelling levert daar waar jij op dat moment bent. Dat hoef je hem niet te vertellen, dat weet hij zelf.
Onvoorstelbaar, denk je?
“Dit is geen verre toekomstmuziek,” zegt één van de meest gewilde thought leaders over radicale innovatie, leiderschap en de impact van digital op samenleving en ondernemen, “Het staat voor de deur en is er sneller dan je denkt.”
Er moet iets ergs gebeuren voor mensen iets doen
Een prachtig voorbeeld vindt Peter Amazon dat Whole Foods Market kocht: “Het was heel fascinerend hoe de beurskoersen van Walmart, Costco en Ahold ineens met 10-15 procent in elkaar klapten.
Een digitale gigant koopt een elitaire supermarkt met maar 400 winkels en betaalt daar 13 miljard dollar voor. De beurs reageert onmiddellijk door Amazon 3 procent meer waard te maken, wat meer is dan die 13 miljard die ze hebben uitgegeven.
En bij Walmart, Costco en Ahold zijn gewoon miljarden in rook opgegaan. Die mensen hebben tot dan altijd naar morgen gekeken met wat ze vandaag weten. Ineens komt daar uit het niets één van de grootste technologiebedrijven in de wereld en die doet iets wat ze totaal voor het blok zet.
“Het is veel veiliger om gewoon vanuit wat je kent te redeneren. En veel risicovoller om na te denken over die day after tomorrow. Maar ik ben er van overtuigd dat iedereen op een gegeven moment dat bad in moet”
Waarschijnlijk zijn er in de boardrooms mensen die daar nog niet eens over hebben nagedacht. Als je die scenario’s niet hebt doorgerekend en je hebt je daar mentaal niet op voorbereid, dan ben je een vogel voor de kat.
Die weerstand tegen verandering is zo groot binnen organisaties. Dat is natuurlijk angst. Het is veel veiliger om gewoon vanuit wat je kent te redeneren. En veel risicovoller om na te denken over die day after tomorrow. Maar ik ben ervan overtuigd dat iedereen op een gegeven moment dat bad in moet.
Jammer genoeg zie ik dat bijna nooit gebeuren. Er moet bijna iets ergs gebeuren voor mensen iets doen. Dat is bijzonder jammer, maar wel de realiteit.”
Als een start-up zijn
Wendbaarheid is dus de sleutel voor die nieuwe tijd. En als wendbaarheid key is, dan is start-up zijn de heilige graal. De Franse president Emmanuel Macron wil dat Frankrijk een natie wordt die denkt en beweegt als een start-up. Ook bij bedrijven hoor je dat ‘be like a start-up’. Terug wendbaar worden, werkt dat zo?
Peter: “Nee, dat is iets te eenvoudig, maar het klinkt wel goed hè. Ik vind het wel mooi dat Macron dit gebruikt. Macron is een jonge figuur, net als Trudeau in Canada en die jonge generatie wil nieuwe dingen doen. Dan spreken over de start-upnation klinkt fantastisch, maar is heel moeilijk om te doen.
“Ik vind het fantastisch dat al die jonge mensen start-up spelen, maar de realiteit is dat er maar 5% zal zijn die echt het verschil gaat maken”
Op dit moment is er zelfs een heel groot risico dat we die start-upcultuur overhypen. Ik zie in België heel veel start-ups die door acceleratoren de kans krijgen om te starten. Maar de failure rate in Silicon Valley is 95% en dat zal hier niet minder zijn. Ik vind het fantastisch dat al die jonge mensen start-up spelen, maar de realiteit is dat er maar 5% zal zijn die echt het verschil gaat maken.
Het is te kinderlijk eenvoudig om te zeggen: ‘be like a start-up en wees maar een beetje agile’. Wat ik wel zie, is dat wendbaarheid essentieel is om te kunnen veranderen. Maar niet iedereen binnen een bedrijf moet ineens als een start-up beginnen leven. Dat zou misschien zelfs levensgevaarlijk zijn voor grote bedrijven.
“Iedereen gaat voor zichzelf moeten uitvinden hoe ze het moeten doen, wie er mee bezig is, en wat de beste route is om dat te realiseren. Maar wachten op de definitieve Harvard Business Review-case en dat gaan implementeren: dat is volgens mij too late”
Bij Amazon werken ze op een heel aparte manier. Jeff Bezos gelooft niet in grote groepen die met nieuwe dingen bezig zijn. Zijn filosofie is de ‘two pizza story’: zet twee pizza’s op tafel en als je daarmee een team kunt voeden, dan mogen ze aan nieuwe dingen werken. Als er meer mensen rond de tafel zitten, dan zijn we niet goed bezig. Briljant hè.
Maar je kunt ook niet zeggen: ‘Dat is de nieuwe methode’. Je kunt dat niet gewoon kopiëren, je kunt daar misschien wel een aantal lessen uit leren. Iedereen gaat voor zichzelf moeten uitvinden hoe ze het moeten doen, wie er mee bezig is, en wat de beste route is om dat te realiseren. Wachten op de definitieve Harvard Business Review-case en dat gaan implementeren, is volgens mij too late.”
Bureaucratie is recept voor frustratie
Peter: “We zitten op het einde van een lifecycle van het beheer van organisaties in een wereld die al volop in het nieuwe staat. Maar we werken nog altijd met systemen en structuren die niet aangepast zijn. Dat spanningsveld is gewoon bijzonder moeilijk te overbruggen, maar ik zal de hoop niet opgeven.
“We hebben vandaag heel veel slimme mensen die breed opgeleid zijn en kritisch kunnen denken, maar we zitten nog altijd vast in een systeem waar dat eigenlijk niet mag”
Max Weber was ongelofelijk lyrisch over bureaucratie. Nu vinden we dat een vies woord. Honderd jaar geleden was bureaucratie de meest efficiënte manier om een organisatie te schalen. Het is uitgevonden om grote groepen ongeschoolde werkers te controleren.
Mijn collega Gary Hamel aan de London Business School heeft het over het BMI van een organisatie: de Bureaucracy Mass Index. Hij stelt dat bureaucratie voor de meeste bedrijven het standard operating system is geworden. En volgens mij is dat de nummer-1-frustratie.
Het grote verschil met vandaag is dat we nu heel veel slimme mensen hebben die breed opgeleid zijn en kritisch kunnen denken, maar die zitten nog altijd vast in een systeem waar dat eigenlijk niet mag.
Bureaucratie werkt heel goed om grote groepen mensen te managen, terwijl nu individuele expressie heel belangrijk is. Dat is een recipe for frustration.”
Leren omgaan met verandering
“We kunnen vandaag ongelofelijke dingen realiseren, maar tegelijkertijd is deze periode doodeng”, zegt Peter.
Tijdens de bootcamp illustreerde Peter die dualiteit met de eerste zin van Charles Dickens’ roman ‘De Geschiedenis van Twee Steden’. In zijn boek citeert hij nog meer uit de opening van dat beroemde boek:
“Het was de beste der tijden, het was de slechtste der tijden,
het was de eeuw van wijsheid, het was de eeuw van dwaasheid,
het was het tijdvak van het geloof, het was het tijdvak van ongeloof,
het was het jaargetijde van het licht, het was het jaargetijde van duisternis,
het was de lente van de hoop, het was de winter van de wanhoop” (Bron)
Als je het zo bekijkt, lijkt Dickens eerder een futurist, dan een romancier. Die openingszin typeert ons tijdvak in de geschiedenis. De periode waarin we leven, is dan ook vergelijkbaar met een revolutionair tijdperk als de Franse Revolutie, de periode waarover Dickens’ roman gaat.
Eenmaal je je dat realiseert, besef je ook dat er geen tijd is om alle vijf fases van Kübler-Ross te doorlopen: boos worden op de start-ups, er tegen vechten door ze over te nemen, met de handen in het haar of erger nog in zak en as gaan zitten … Daarvoor is het te laat: het enige dat je kunt doen om wendbaar te zijn, is leren omgaan met verandering.
En hoewel een ‘technologist naturally high on change’ is Hinssen de eerste om te zeggen dat niet technologie, maar mensen daarbij het verschil maken.
De rarest of beasts
Peter heeft het in zijn boek over grote organisaties, maar kleine organisaties lopen hier toch net zo goed tegenaan, stel ik.
Peter: “Dat is waar, maar ik geloof dat je dit in kleinere organisaties gewoon kunt doen. Je hebt geen legacy, je hebt geen shit of yesterday, je hebt eigenlijk niets dat je tegenhoudt om het te doen. Alleen de wil om het te doen.
“Het is een mindset, een manier van denken en handelen die je gewoon in gang kunt zetten. Als een bedrijf van tien, twintig of vijftig mensen dat niet kan, dan zijn ze echt wel helemaal fout bezig”
Maar Facebook en Google, ooit ook een start-up, hebben nu tienduizenden medewerkers. Dan heb je systemen nodig voor vakantieregeling, je hebt mensen die klagen over hun leasewagen … Alle klassieke miserie van een groot bedrijf beginnen zij nu ook te krijgen. Ze proberen bijna angstvallig die wendbaarheid te behouden. Daarbij focussen ze op cultuur: het gaat niet om technologie, het gaat om mindset.
Ik ben ervan overtuigd dat wat er de volgende tien jaar op ons afkomt voor bedrijven een make or break gaat zijn op het vlak van organisatie en cultuur. De grote uitdaging in de volgende jaren zal voor HR zijn.
“Ik ben ervan overtuigd dat wat er de volgende tien jaar op ons afkomt voor bedrijven een make or break gaat zijn op het vlak van organisatie en cultuur. De grote uitdaging in de volgende jaren zal voor HR zijn”
Of je wel of niet een kans hebt, heeft enorm te maken met het leiderschap. Een bezielend rolmodel, iemand waar iedereen zich achter wil scharen. Als je die bezieling, dat soort leiderschap niet hebt binnen een structuur of organisatie, dan is het heel moeilijk volgens mij.
Als ik dan kijk naar de traditionele bedrijven die er al een tijdje zijn, denk ik: daar moet dat ook gebeuren. Ze zitten met tools, processen en een mentaliteit die totaal anders moet. Het komt nu echt aan op die totale verandering in mindset en het aanpakken van nieuwe organisatievormen.
Hoe ouder ik word, hoe meer respect ik heb voor mensen die daar proactief iets aan proberen te doen. Het zijn mensen die zich persoonlijk engageren en riskeren. Ik noem ze de rarest of beasts. Ik geloof dat ze er zijn en ik geloof dat het kan. Maar het is zeker niet de makkelijkste weg. Het is by far de moeilijkste weg.”
Soul searching naar innerlijke relevantie
Het zijn dan ook niet voor niks twee sprekende citaten die de essentie van The Day After Tomorrow - hoe overleven in tijden van radicale innovatie? samenvatten.
Apple’s ‘You are the difference between the world as it was and the better place it will become’.
En John Maynard Keynes’ ‘The biggest problem is not to let people accept new ideas, but to let them forget the old ones’.
Is je voorbereiden op de day after tomorrow vooral een persoonlijk verhaal, een persoonlijke transformatie?
Peter: “Het onderliggende thema is relevantie. Absoluut. Hoe ben je als bedrijf relevant in die veranderende wereld? Hoe kan je relevant zijn voor een klant? Maar ook: hoe ben je als individu relevant? Hoe kan je voor jezelf rechtvaardigen dat wat je doet relevantie heeft.
We komen in een maatschappij waar je je moet afvragen: wat voor nut heb ik? Wat is mijn relevantie? Wat doe ik nu dat echt het verschil maakt? Die soul searching naar je innerlijke relevantie zit diep verweven in het boek.
Ik zie daar heel veel mensen ook mee worstelen. Ik ben daar aan ontsnapt. Niet dat ik zelf niet nadenk over of wat ik doe relevant is. Ik kan dingen zeggen of doen, die mensen doen nadenken en zie mensen die geïnspireerd worden om iets op te starten of te veranderen.
“We komen in een maatschappij waar je je moet afvragen: wat voor nut heb ik? Wat is mijn relevantie? Wat doe ik nu dat echt het verschil maakt?”
Dat maakt mij blij en dan denk ik: ‘you know what, maybe I have some impact’. Maar er zijn een heleboel domeinen waar mij dat niet lukt en waar bij mij een brok frustratie overblijft: onderwijs, mijn stokpaardje, en de overheid in het algemeen.
Daar zit nog zo’n onontgonnen terrein waar we niet weten hoe we het moeten aanpakken. Waar het blijkbaar alleen maar moeilijker en moeilijker wordt. Het frustreert me dat ik geen idee heb wat ik daar zou kunnen doen to make the difference.”
Laat ons eerlijk zijn, met alle nieuwe technologieën die op ons afkomen, zouden we een overheid kunnen hebben waar misschien nog maximaal de helft van de mensen nodig zijn om te doen wat ze nu doen. Met een betere dienstverlening naar de burger toe.
Stel dat we vandaag een nieuw land zijn en we beginnen from scratch, dan zouden we niet een overheidssysteem in elkaar knutselen zoals we nu hebben. We zouden totaal anders kunnen gaan beginnen opbouwen. Die moed, de politieke moed om ook op dat vlak het day after tomorrow-denken te gaan doen … Ik kan alleen maar hopen dat we daar geraken.
“Laat ons eerlijk zijn, met alle nieuwe technologieën die op ons afkomen, zouden we een overheid kunnen hebben waar misschien nog maximaal de helft van de mensen nodig zijn om te doen wat ze nu doen. Met een betere dienstverlening naar de burger toe”
Heb je het interview met Obama in de laatste twee weken van zijn administratie gelezen? Een heel open gesprek over artificiële intelligentie, machine learning, automatisatie, robotisering en het basisinkomen.
Wat je merkt: Obama is helemaal mee. Dat is eigenlijk een nerd. Maar is het niet bijzonder laf dat hij daar acht jaar met geen woord over rept en dan in de laatste twee weken zegt: ‘jongens, you’re screwed, but hey I am on my way out. Good luck’. Dan denk ik: wat een lost opportunity om echt geschiedenis te schrijven.
Iedereen zal zich Gorbatsjov herinneren van zijn hervormingspolitiek. Terwijl al zijn voorgangers gewoon bleven verder denderen, was hij de man die vaststelde dat wat ze altijd deden niet meer werkte. En er iets aan deed. In zo’n context is er bijna altijd een breuk: een revolutie, oorlog of total collapse. Dan zijn radicale veranderingen mogelijk.
Je kan alleen hopen dat een generatie van Trudeaus en Macrons niet alleen de retoriek van een start-upnation gebruiken, maar dat ook durven.”
Rol van natiestaat herdenken
Peter: “We zitten in een wereld waar netwerkorganisaties à la Uber, Google en Facebook een macht hebben, die veel groter is dan enig bedrijf ooit heeft gehad. Waarbij je begint na te denken wie er nu eigenlijk meer impact heeft op de wereld.
Een goede vriend van me werkt bij de Bill & Melinda Gates Foundation. Hij heeft van Bill Gates de opdracht gekregen anderhalf miljard mensen uit de armoede te halen. Er is geen land dat dat gaat doen. Het is niet de United Nations dat dat gaat doen. Het is de Bill & Melinda Gates foundation die dat doet. Hoe gaan we daar mee om als maatschappij?
We zijn op het einde van het concept van naties als building blocks van de samenleving. Dat is aan het overgaan naar corporates. Het herdenken van de rol van natiestaten wordt een van de grote uitdagingen van de 21ste eeuw.
Ik vind dat je daar als politicus ook day after tomorrow-oefeningen moet durven doen. Ik kan niet meer luisteren naar het ongelooflijke geneuzel van het today-denken van politici. Ik ben ervan overtuigd dat 70% van de politici veel van de dingen in mijn boek niet beseffen of daar helemaal niet mee bezig zijn. 30% wel, maar die hebben volgens mij te weinig guts om daar eens een serieuze discussie over te voeren.
“We zijn op het einde van het concept van naties als building blocks van de samenleving. Dat is aan het overgaan naar corporates. Het herdenken van de rol van natiestaten wordt een van de grote uitdagingen van de 21ste eeuw”
Het basisinkomen, de rol van artificiële intelligentie en automatisatie … We zitten in een kennismaatschappij, maar als kennis geautomatiseerd wordt, wat gaan al die mensen bij de banken en sociale secretariaten dan doen?
Laat ons daar eens een discussie over hebben: hoe gaan wij als Vlaanderen of als België over 20 jaar nog in balans zijn, met al die veranderingen die op ons afkomen?
Laat ons nu eens gewoon met een aantal clevere economen of politici een keer rond de tafel gaan zitten en proberen een model te vinden. En dan terugrekenen welk overheidsbudget we volgend jaar nodig hebben. Misschien is dat iets waar ik als pay forward of giving back mijn effort of mijn tijd wel in wil steken.
Maar alleen als er een kans is dat het serieus genomen wordt. Daar heb je enkele politici bij nodig die durven en die ook wel capabel zijn om iets in gang te zetten. Ik denk dat er toch een generatie van jonge politici moet zijn die niet gewoon wil blijven verder doen zoals we het nu doen.”
De jeugd heeft de toekomst
Op jongeren heeft Peter zijn hoop gevestigd. Waar zijn grootvader inspiratietours naar Lourdes organiseerde, organiseert Peter vandaag inspiratietours naar Silicon Valley. In 2017 ook eentje met jongeren.
Peter: “De Youth tour was echt een openbaring. Het was een groep jongeren tussen zestien en twintig jaar en voor velen was het echt wel een beetje een shock. Daar zaten jongeren bij die toch al een bepaalde keuze hadden gemaakt in hun leven. Een jongen die international business studeerde in Engeland is in Silicon Valley tot de conclusie gekomen dat die wereld van technologie zo ingrijpend is dat hij eigenlijk altijd zou achterophinken als hij dat niet begreep. Daarop heeft hij zijn studie stopgezet.
Ook bij mijn eigen dochter zag ik de impact. Technologie an sich is minder appealing voor haar, eerder het maatschappelijke. Ik zie haar daar enorm mee worstelen en bezig zijn met hoe haar generatie er voor kan zorgen dat ze een quality of life heeft die op zijn minst in lijn ligt van wat we nu hebben. Ik zie haar daar enorm veel vraagtekens bij zetten.
Wat me enorm is opgevallen bij de jongeren op die tour is hoe ze al op jonge leeftijd verantwoordelijkheid nemen. Het idee dat je er zelf 100% voor moet gaan, is heel acuut aanwezig. Wat ik ook bij al die jongeren heb gezien, is de constante nood om open te zijn voor verandering. Dat leeft heel intens. En dat is mooi, omdat het constant alert zijn voor veranderingen belangrijker en belangrijker zal worden.”
Nu is het beste der tijden, nu is het slechtste der tijden. Grijp de kans om een verschil te maken.
Disrupt Jezelf
Dit interview maakt deel uit van een reeks interviews in ons boek Disrupt Jezelf. Interviews met seismografen van de tijd als professor transitiekunde Jan Rotmans, innovatiedenker Carlota Perez, cultureel antropoloog Rik Pinxten en innovatiebioloog Leen Gorissen.
Omdat macro een spiegel van micro is - en andersom - gaan we in het boek ook dieper in op het microniveau (jezelf leren begrijpen en eerlijk kijken naar jezelf) en maken we duidelijk dat alles met alles is verbonden.
Disrupt Jezelf knipt het licht aan in je hoofd door je in woord en beeld de verandering van tijdperk te laten zien, begrijpen en mee-maken.